零售的新起点

   2009年我国零售在低迷中艰难发展，客流量减少，销售额下降，收银锐减。如何看待零售业不景气的现状？有人将此归之于大环境不景气，有人则认为是价格因素，或者认为是促销力度小够，还有人认为是买房买车挤压了日常消费。主要原因有两个：一是智慧之选，二是心理。

    从智慧之选因素来分析，内资连锁在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧。顾客分流，很多连锁公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠智慧之选拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。

    从心理因素来分析，经济危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，消费者更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度很小，标准超市其次，便利店下降幅度很大。心理预期对消费行为的影响很大后则影响到实体经济。另一方面，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，他们极少出门，整天在家做自己喜欢做的事，如上网、看动漫、玩电子游戏等等，由此也派生出新的经济形态——宅经济。宅经济在虚拟网络的推动下获得了急速发展，其发展速度已经远远超过连锁行业快速发展时期的增长速度。

    2009年也是我国零售的新起点，持续发展要依靠转型与创立，信息技术对零售发展的影响越来越广泛，越来越深入，零售对信息技术的依赖也将越来越显著，零售不仅以IT技术为支撑，信息技术本身也是零售创立的源泉。

    有大型连锁公司的老总近发表了一个“中外零售竞争三阶段发展论”：优先阶段是学习阶段，内资向外资学习；第二阶段是僵持阶段，竞争力各有所长，力量相对均衡，共生共荣；第三阶段是反击期，本士内资零售以区域的多业态发展围剿外来零售兵团，将在未来市场居主导地位。

    之大，大在差异。这一环境特点决定着我国零售业应该具有包容性与多样化。无论是外资还是内资，本地还是外地，只要有一块好的地盘，不管规模大小、实力强弱，都有生存与发展的机会。其实，内资企业目前有三大优势：一是地盘优势，“烂店”还能抵上“好汉”，更何况拥有“地盘优势”的内资连锁企业了；二是应变性，内资的应变能力与应变条件比外资好，实际上，对外资的管制要比内资多，内资的灵活应变性更强；三是获取资源的途径更广泛。

    有人认为，我国零售的未来发展，应该从“占领”转变为“占稳”，如果说占领更多的是依靠“打江山”的冲力，那么占稳则更需要“坐江山”的耐力。耐力从何而来？大家想到了“文化”，说要把“枪杆子”与“笔杆子”结合起来，把员工洗脑成为“信徒”。这样的文化价值观，其实是传统文化的翻版，在现实社会中的性是值得怀疑的。在漫长的封建社会中，百姓受教育的程度很低，“仁义礼智信”治理之道，其实仅仅是文人们的单相思与幻想，却被历代统治者所利用。现代企业所面对的是文化全球化环境下的世界公民，如果再想用“洗脑”的办法来强化凝聚力，并由此促进员_[更卖命，可能无济于事，也许只是“现代版文人幻想”。

    我国零售过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。我国零售业的未来发展，应该以追求战略性成功为核心目标，从现实问题出发，建立逐渐接近战略模型与战略目标的过程体系。

    从现实问题来观察，连锁店以及连锁公司目前存在三个缺陷：一是店铺老化，尤其是占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标超”稍好。二是人员老化，店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。实际上，大学生毕业的时候是“半成品”，经过实践锻炼，能成为标超的店长或副店长，大卖场的部门主管，已经很不错了。人员老化与以往所采取的“低成本运作模式”相关，也与管理制度相关。同样是人，同样是“4050”员工，到外资零售就充满服务热情与热情，在内资企业总是“无精打采”，这是为什么？考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。员工年龄只是一个方面，更关键的是管理。所以，要改变这一现象，关键是要改变内资连锁企业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系。这里的关键问题是如何把对顾客的尊重、敬重、看重纳入考砰体系。三是干部老化。许多成功的零售企业都是近15年内白手起家的。他们从不懂零售发展成为“零售，]手”，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，他们对如何把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资企业流入内资企业的专业干部，若干年以后想离开内资回到外资，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这是干部的老化与退化。更要命的是他们身居高位，排斥新人，严重影响企业的未来发展。这种状况如不加以制止，就必然导致企业的老化与退化。

    在上述三大缺陷下，我国零售企业还存在五大现实问题需要解决：一是跨地区发展遇到越来越强劲的区域性连锁公司的围攻；二是地盘优势因租赁合同到期有可能即刻消失，零售经营客观上已经不具备“低成本经营”的条件；三是以通道费为导向的经营模式，自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失；四是农村市场进入难坚持更难，虽然耗费了大量的资源，目前仍然处于极度艰难的境地，商品优化、组织优化、物流优化是三个内部问题，而外部问题主要是我国增长税制约着小店的发展；五是电子流通与现有零售『硐络的需要互动发展。

    零售将进入新时代，但必须在解决了现实问题之后才能实现新的发展。